Résumé: Dans cet article, nous proposons des outils et approches de la production à valeur ajoutée dans le but d’aider les entreprises africaines à passer de la production primaire (exportation des matières premières) à la transformation manufacturière (création de valeur). D’abord, nous présenterons le contexte actuel des entreprises africaines et les problèmes de concurrence auxquels elles sont confrontées. Ensuite, nous exposerons les concepts de base de la production à valeur ajoutée comme outil de compétitivité. Nous verrons, par exemple, dans quelle mesure les entreprises africaines pourraient adapter et intégrer ces outils à leurs pratiques actuelles pour pénétrer les marchés régionaux et internationaux.

Introduction

Le continent africain est l’un des plus riches en matières premières (ressources naturelles). Malgré l’abondance de ces ressources, l’Afrique demeure peu présente sur le marché mondial des biens manufacturés. La plupart des ressources naturelles sont vendues à l’état brut avec une faible valeur ajoutée. Les pays africains tirent leurs revenus principalement de la vente de ces matières premières. Or, dans le contexte économique actuel, les prix de la plupart de ces ressources ont considérablement chuté limitant les revenus tirés de ces matières premières par les pays africains. On assiste à une baisse du part de marché des pays africains sur le marché mondial. Cette baisse est du à divers facteurs tels que des produits peu compétitifs, des technologies anciennes, une main d’œuvre peu qualifiée, des subventions des pays industrialisés à leurs industries (Mutume, 2004). Au même moment, d’autres pays en voie de développement ont développé leurs secteurs manufacturiers en mettant en place des usines capables de transformer leurs matières premières en produits finis. Les pays africains souffrent d’un manque criant d’unités de transformation. Pourtant, le développement de ces unités de transformations est plus qu’urgent. Et leur mise en place permettra aux pays africains de se positionner tant comme fournisseur de matières premières que comme générateurs de produits à valeur ajoutée. En plus de générer des emplois, les revenus tirés de la commercialisation de ces produits à valeur ajoutée viendront remplacer le manque à gagner engendré par la chute des prix des matières premières. Plusieurs solutions et approches mises en places dans certains pays développés ou en voie de développement et qui ont fait leurs preuves peuvent être envisagées à condition bien sûr de les adapter au contexte africain. Parmi elles, on peut citer la production à valeur ajoutée (Lean manufacturing) développée par les japonais et dont l’utilisation a été généralisée aujourd’hui dans beaucoup de pays industrialisés.

La production à valeur ajoutée (PVA) : concepts de base

Les entreprises africaines sont confrontées à un environnement de plus en plus concurrentiel. L’ouverture des marchés a accru la compétitivité entre les entreprises mondiales. Dans ce contexte, la maîtrise par les entreprises africaines de production de biens et services de leurs processus devient un enjeu conditionnant fortement la gestion réussie de leur organisation. Il devient donc important pour ces entreprises de fabriquer des produits ou fournir des services à valeur ajoutée afin de mieux faire face à la concurrence (Sayers et al., 2003).

La production à valeur ajoutée (PVA) s’impose comme une approche permettant aux entreprises africaines d’améliorer leur niveau de compétitivité et de croissance. La production à valeur ajoutée est une philosophie de gestion misant sur l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages (ou pertes), par des efforts continus dans toutes les zones de l’entreprise et sous toutes ses formes. En d’autres termes, Cette approche consiste à utiliser des outils de production visant à supprimer toutes les activités qui n’apportent pas de valeur au produit ou service. Son application s’étend à toutes les phases du processus de l’entreprise peu importe le secteur d’activité : R&D, approvisionnement, production, vente et distribution, service et support, recyclage (Figure 1).

Figure 1 : Processus de création de valeur (eBusiness and ERP, PWC 2000)

L’élimination de toutes les sources de gaspillages (surproduction, produits défectueux, surplus d’inventaires, bris de machines, etc.) dans les différentes phases du processus permet de déterminer celles où il est possible d’ajouter de la valeur. La démarche d’optimisation du processus s’applique à toutes les étapes du système de production (conception, approvisionnement, production, distribution, clients). La figue 2 permet de voir les différentes formes de gaspillage qui peuvent exister au sein d’une entreprise. L’élimination des gaspillages relève de la volonté d’offrir de produits de plus en plus concurrentiels. Les gaspillages (ou pertes) ajoutent des coûts au produit/service sans apporter de la valeur, coûts que le client n’est pas prêt à payer. En ajoutant de la valeur, l’entreprise réalise un travail pour lequel le client est prêt à payer et la permet de rester en affaires et augmenter sa capacité de production. Les activités qui ne génèrent pas de valeur dans un processus de production peuvent représenter jusqu’à 95% du temps de cycle alors que celles qui engendrent de la valeur ne représentent que 5%. Malgré la perception répandue qui voit dans la production à valeur ajoutée un processus complexe et couteux, cette approche repose sur la logique et le bon sens ainsi que sur des notions de génie industriel et de gestion de la qualité totale (voir section 3). Elle met l’accent sur l’importance des ressources humaines comme levier central du système de production et privilégie le travail en équipe.

Figure 2 : Les formes de gaspillage

Outils de la production à valeur ajoutée

Il existe plusieurs outils dédiés à la production à valeur ajoutée. Dans ce qui suit, nous présentons quelques approches et outils de la production à valeur ajoutée couramment utilisés (Kane, 2008 ; Ritzman et al., 2004 ; Russel et al., 2003).

Juste à Temps

Le Juste à Temps est une philosophie manufacturière qui vise un but très simple, soit celui de produire les items requis, selon les spectres de qualité requis et les quantités requises, au moment précis où ils sont requis. L’approche Juste à Temps vise entre autres à réduire les stocks, les pannes, les défauts, les délais, etc. Elle est caractérisée par :

• La recherche systématique de la qualité

• La réduction de la taille des lots
• Les relations étroites avec les fournisseurs
• La flexibilité de la main d’oeuvre
• La production automatisée
• La maintenance préventive

Une des techniques qui permet d’opérationnaliser le juste à temps est le Kanban. Le Kanban (signifie carte en japonais) vise à maintenir le flux ordonné des matières. Les cartes Kanban indiquent à quels moments les matières doivent être commandées, en quelle quantité, à quel endroit et où elles doivent être livrées. L’implantation de la méthode du Kanban permet d’une part de réduire les besoins d’espace, la valeur des stocks, les délais d’approvisionnement et d’autre part d’augmenter l’utilisation des équipements et la qualité des produits et services.

Le Kaizen

D’origine japonaise, le mot « Kaizen » signifie amélioration, c’est une démarche qui repose sur l’amélioration continue. Elle se fait de façon graduelle est en rupture avec la méthode dite de changement brutal. Sa mise en application implique des équipes multidisciplinaires composées de l’ensemble des acteurs (direction, ouvriers) de l’entreprise provenant de tous les secteurs (production, marketing, maintenance, ressources humaines, etc.). Le Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais beaucoup plus un état d'esprit que l'on met en place et que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du personnel. Le Kaizen s’appuie sur l’analyse du processus en utilisant le diagramme des flux (cartographie du processus) afin d’évaluer sa performance. Ensuite, on utilise des concepts existants tels que le Poka Yoka (signifie éviter des erreurs en réduisant les erreurs humaines) pour améliorer le processus via des simulations et des exercices. Une fois que les résultats sont concluants, on passe à la phase d’implantation des concepts et solutions développés.

L’approche des 5S

Cet outil permet de gagner du temps sur la localisation des matières et outillages grâce à une bonne organisation. Sa mise en œuvre permet de gagner d’espace supplémentaire (15%), évitant d’agrandir les installations. Tirés de la terminologie japonaise, les 5 S signifient :

• Seiri : S’organiser en éliminant les choses inutiles de façon à pouvoir trouver les choses utiles plus facilement.

• Seiton : Situer les choses utiles à la bonne place, l’organisation doit être rangée de façon systématique.
• Seiso : Scintiller en maintenant les choses propres et en corrigeant les sources de saleté et les endroits difficiles d’accès.
• Seiketsu : Standardiser en rendant visuelle toute dérogation aux trois premiers principes. Établir des procédures pour maintenir la bonne organisation des lieux de travail.
• Shitsuke : Suivre le maintien des activités en formalisant les règles de fonctionnement et en effectuant des audits réguliers.

SMED (Single Minute Exchange of Die)
La méthode SMED est une méthode d’organisation utilisée pour réduire de façon systématique le temps de changement de l’outillage avec un objectif quantifié. Elle permet d’éliminer le gaspillage et de réduire les temps improductifs en détectant les éléments contreproductifs. Elle passe par la suppression des opérations inutiles.

Vers une application de la PVA au contexte africain

La production à valeur ajoutée peut aider les pays africains à tirer un meilleur profit de leurs ressources naturelles en passant d’une production primaire (exportation des matières premières) à une transformation locale des ressources (création de valeur). En adoptant cette approche de production, les entreprises africaines peuvent augmenter leur productivité et bénéficier d’un avantage concurrentiel dans un environnement devenu très compétitif.

Par le biais du Kaizen, par exemple, les entreprises peuvent analyser toutes les activités de leurs processus en vue d’un meilleur diagnostic des problèmes. L’utilisation du Kaizen permettra de détecter des erreurs et des problèmes de qualité, diminuer les cycles de production, réduire la surproduction et les coûts de stock, améliorer le service à la clientèle, etc. Des solutions d’améliorations continues appropriées et adaptées permettant de migrer vers des processus générant plus de valeurs pourront être implantées. Un travail de fond peut aussi être effectué via des équipes multidisciplinaires pour améliorer la qualité des matières premières telles que les peaux (industrie du cuire), le bois, et les produits agricoles. Cela passe par exemple par un partenariat entre les entreprises et les fournisseurs de ces matières premières.

La mise en place de ces équipes multidisciplinaires et le renforcement des partenariats permettent aux entreprises africaines de mieux adapter leurs processus de production à l’évolution du marché en mettant en avant les meilleures pratiques de gestion. L’implantation de ces pratiques va améliorer systématiquement les activités qui produisent de la valeur (transformation) et réduire celles qui engendrent des coûts sans créer de valeur (transport, entreposage, inspection, …).

Toutefois, la mise en place de l’approche de production à valeur ajoutée dans les entreprises africaines nécessite un environnement propice avec une volonté réelle des États de développer des politiques et des stratégies susceptibles d’aider l’industrialisation du continent. Les pays africains souffrent de plusieurs problèmes qui les rendent peu compétitifs et limitent leur croissance :

• Main d’œuvre peu productive

• Ressources humaines peu formées et des plans de formation mal adaptés
• Infrastructure désuète
• Qualité des produits et services
• Parcs technologiques anciens
• Investissements insuffisants

C’est le cas par exemple de l’industrie africaine du cuir qui est touché par des problèmes de qualité des cuirs et peaux, une infrastructure insuffisante, une faible productivité de la main d’œuvre, etc.

Ces problèmes ont un impact énorme sur cette industrie. Pourtant, l’Afrique possède 20% des bovins, ovins et caprins du monde, mais ne produit que 14,9% des cuirs et peaux mondiaux (Riensta, 2004). Pour faire face à cette situation, très dommageable à la compétitive du continent, il est plus qu’urgent que les pays africains mettent en place des conditions gagnantes pour développer le secteur industriel permettant de passer de la commercialisation brute des matières premières à la transformation de celles-ci. Ils doivent impérativement trouver de nouvelles solutions pour pallier le manque à gagner engendré par la chute du cours des matières premières. Ces solutions passent notamment par la création d’usines ou d’unités de transformation capables de transformer ces matières premières en produits à forte valeur ajoutée. Le renforcement de la transformation des matières premières est un facteur clé pour rendre les entreprises africaines plus compétitives sur le marché mondial.

C’est le cas, par exemple de l’île Maurice qui a mis en place des stratégies de développement de son industrie manufacturière. Ce pays était confronté aux mêmes problèmes que d’autres pays africains en commercialisant ses produits (agricoles et minéraux) à l’état brut sans valeur ajoutée. Grace à la mise en place de politiques industrielles, l’île Maurice a réussi aujourd’hui à transformer ses produits sur place et générer des produits à forte valeur ajoutée. D’autres pays ont suivi cet exemple en « exportant maintenant du cuir au lieu de vendre des peaux brutes, des textiles au lieu du coton, ou du papier, du contreplaqué ou des meubles, au lieu du bois. La Côte d’Ivoire, dont les industries de transformation du poisson et du bois sont maintenant importantes, a réussi cette transformation. Il en est de même du Sénégal, qui est passé de la simple vente de poisson cru à la transformation et à l’emballage de ce produit », selon G. Mutume (2004). D’autres pays, comme la Mauritanie, continuent d’exporter leurs matières premières sans ou avec peu de transformation. Cependant, même si ces pays ont réussi à créer de la valeur sur certains de leurs produits, il n’en demeure pas moins que les pratiques industrielles mises en place restent encore loin du standard du marché. Ils devront s’approprier davantage des nouvelles approches et meilleures pratiques de la production à valeur ajoutée (voir outils de la PVA, section 2) pour renforcer leur compétitivité et croissance. Cela passe notamment par l’augmentation des investissements sur la formation des ressources humaines, les nouvelles technologies et l’infrastructure.

Les pays africains doivent mettre l’emphase sur les secteurs porteurs où les avantages concurrentiels sont plus grands (Kebede, 2003). Des stratégies et initiatives doivent être mises en place pour développer les marchés nationaux capables d’absorber une partie de la production. La survie des entreprises africaines dépend en grande partie de leur capacité à répondre aux exigences du marché en offrant des produits de qualité à moindre coûts et capables de concurrencer les autres produits du marché. La création de produits de qualité implique la participation de l’ensemble des acteurs de la chaîne tels que les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, les clients, etc.

Conclusion

Grâce à l’abondance de ses ressources naturelles et aux coûts très bas de la main d’œuvre, l’Afrique pourrait devenir un joueur important du commerce international à condition bien sûr de renforcer ses industries de transformation. Cela passe notamment par une meilleure formation de ses ressources humaines (augmenter la productivité). L’investissement sur les ressources humaines demeure un élément essentiel dans le renforcement de la compétitivité des entreprises africaines. Nous avons présenté dans cet article les approches et les outils de la production à valeur ajoutée. La plupart de ces outils repose sur le bon sens et représente peu d’investissement. La production à valeur ajoutée serait donc un outil de compétitivité et de croissance que les entreprises africaines devraient adopter pour augmenter leur part de marché à l’échelle nationale et internationale. Toutefois, l’implantation de cette approche suppose la mise en place préalable par les États africains de véritables stratégies et politiques de développement (infrastructure, formation de la main d’œuvre, nouvelles technolgies).

Bibliographie

1. Dianna Riensta., Cuir africain: les industries à la rencontre des marchés mondiaux. CCI, Forum du commerce international, No. 4, 2004.

2. Gumisai Mutume., Contre toute attente l’Afrique s’efforce de redynamiser ses industries. Afrique Renouveau, Vol. 18 – 3, Octobre, 2004.
3. Hamdjatou Kane., Créer des produits à valeur ajoutée : un enjeu pour les entreprises africaines dans le cycle de l’innovation. Colloque international sur la propriété intellectuelle dans l’économie du savoir : un challenge pour l’Afrique et sa diaspora. OMPI, Yaoundé (Cameroun), 7 – 9 octobre 2008.
4. Ian Sayers, Natalie Domeisen, Brian Barclay et Peter Hulm., Analyser la chaîne de valeur : Une stratégie pour augmenter les gains à l’exportation. CCI, Forum du commerce international, No. 1, 2003.
5. Ritzman L. P., Krajewski L. J., Klassen R., D. (2004), Foundations of operations management. Pearson Prentice Hall.
6. Russel R. S., Taylor III B. W. (2003), Operations management. Prentice Hall.
   Teshome Kebede., Stratégie et partenariat au service de la compétitivité. OCDE, 2003.